关联阅读：一文读透巨变中的实体书店（上篇）：趋势与困境
三年来，虽然形势变幻，但一众实体书店仍在持续经营并有所发展。
如：2022年12月15日，日本茑屋在中国大陆的第8家店——深圳中洲湾店，在深圳中洲湾C Future City购物中心开业。12月24日，西西弗书店的第377家店——郑州正弘汇店开业，这也是西西弗在郑州布局的第9店。2019年末，西西弗全国的门店数量为282家，三年时间增加了95家店。12月26日，重庆唯一的一家新山书屋发出闭店公告，但书店方面宣布新的书店将在2023年中易址重新开业。此前的10月末，新山书屋在成都的公园商业项目——麓坊中心中开出了成都第一家店。而河北衡水的之外书店，将在2023年1月份开出同城的第三家分店。
茑屋深圳中洲湾C Future City购物中心店
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，同一个市场，同一个赛道，躺平或等待都不会增加生存的机会，唯有努力向前。绝大多数行业都很难，但“ 韧性”会发挥作用，经济是有韧性的，企业也是有韧性的，而人是更有韧性的。奔流向海的大江小河，比拼的不是速度和声势，而是源源不断、持久不息的流量。面对未来的不确定性， 实体书店需要正视自身、化解意外，努力寻找确定性，并且成为确定性。
正如刘润老师说：要相信 进化的力量。
一
复盘
推动实体书店变革的六个观察点
观察点一：现代零售商超业的启发
中国的超市诞生于上世纪80年代，从90年代开始进入快速发展阶段，可以把超市的前身视为计划经济时代日杂用品商店和食品商店的结合体。
在当下中国的商业零售市场格局中，超市是与实体书店最为接近的商业零售形态，有几个相似特征：一是采用开架方式展示及销售各类商品；二是售卖商品由超市体系统一采购配送（现在增加了超市方定制产品）；三作为独立的商品流通渠道，超市不隶属于任何产品供应商。超市业一直没有停止发展和变革，这一过程可以给实体书店行业带来一定的启发。
超市业的发展过程中有六个方面值得实体书店关注：
第一，店型形态趋于多样化。根据目标人群和消费场景来打造超市产品，占领细分市场，店面规模不等。比如消费者已习惯的大卖场形态，产品种类丰富，可选择性强。比如诞生于日本的便利店形态，通过特定的商品组合，满足消费者日常的高频需求。
第二，会员体系和会员制。超市建有完善的会员体系，区别在于会员资格是否收费。普通会员进行积分，而付费会员已成区分优质消费者和增强消费黏性的有效手段。国内已有五家仓储会员超市，山姆、开市客、麦德龙PLUS和家乐福会员店，大润发打造的M会员店即将开业。有这样的观点， 超市业的尽头是付费制。
第三，线上线下双场景。盒马是典型的线上线下场景超市，也是O2O超市的典型代表，消费者在线上线下购物没有差别。其余超市品牌也进驻各类电商渠道，如可以通过外卖平台售卖商品，为电商超市（天猫超市、京东超市）提供货源支撑，或者开设独立店面（山姆已进驻京东平台）。
第四，产品定制。包括定制产品独有包装和超市自主品牌定制商品，后者为会员制超市所普遍使用，在大型连锁超市也开始出现，以形成产品差异化，并追求更高分销利润。
第五，延伸消费服务。典型的如提供食品和饮料的堂食服务。便利店提供小就餐区，盒马鲜生自带加工区和就餐区，消费者可以现点现做，山姆等会员制超市在出口处都有食品饮料售卖等。
第六， “二房东”模式。大型超市整租房屋用于经营，同时作为二房东进行分租，但这一模式受到了购物中心等商业综合体的挑战。其核心原因是大型超市的流量下降，自身线下的流量无法持续反哺招租业态，而超市提供的消费场景又过于单一。同时，随着生活秩序恢复正常，超市业态的保供红利将不复存在，综合型超市实际上正面临着重大挑战。
观察点二：实体零售转型创新指导意见对实体书店的启发
2016年11月2日，国务院办公厅发布《关于推动实体零售创新转型的意见》。实体书店行业此前对此份文件未有更多关注，但这份文件与支持实体书店发展的指导意见同年发布。对实体零售创新转型的相关的要同样值得实体书店行业思考和借鉴（有删节）。
解读：支持实体书店发展的指导意见出台已6年时间，这是近年来对实体书店支持力度最大的一份政策性文件。在这6年时间里，实体书店行业既有抓住政策机遇快速发展的阶段，也有受疫情影响停摆和停滞的阶段。站在当下的时间节点，很有必要从全行业的角度对指导意见出台以来实体书店的发展情况做一次全面的回顾。尤其是对指导意见中所提及的六项任务：加强城乡实体书店网点建设、创新实体书店经营发展模式、推动实体书店与网络融合发展、提升实体书店信息化标准化水平、加大实体书店的优秀出版物供给、更好发挥实体书店的社会服务功能的落实情况做一回顾。通过回顾，实体书店行业可以审视在政策机遇之下，完成了哪些任务，解决了哪些问题，遗留了哪些问题，这些问题在新的社会经济形势下是否发生新的变化，后续的应对举措是什么。
同时，将两份文件对比阅读可以发现，实体零售创新转型指导意见所提及的一些共性建议，对实体书店行业也是一种提醒。比如，注意实体零售行业已经存在的（市场主体）存量过大，以及由此带来的业态雷同、功能重叠、市场饱和的问题。解决问题的办法一是退出，二是转型，向由市场主体自主选择，而非行政手段干预。比如，鼓励存量商业及时调整经营结构，丰富体验业态，向由传统销售场所向文化消费等体验中心转变。比如，站在供应链管理的角度，点出了实体零售业与供应商之间要建立信息共享、利益均摊、风险共担的新型的零供关系。比如，培育线上和线下融合发展的新型市场主体，鼓励将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合起来，做好全渠道布局等。
观察点三：实体书店行业的知识体系建设
实体书店行业的知识积累来源于以下六个方面：
实体书店行业的知识体系建设与行业的实际需求相比存在较多不足，表现在：
总体来看，实体书店行业的知识体系建设受行业的相对封闭、行业规模有限、行业人士的表达风格等因素影响，活跃度不够，与其他零售行业相比存在明显差距。这种差距也反映在实体书店行业对外部缺乏正向的吸引力，外部媒介和专家不会主动来研究实体书店行业。往往行业遭遇较大困难时，才会吸引外部媒介的广泛关注。实体书店的变革需要行业知识的积累和分析，需要行业内外的各种观点来对知识体系进行完善，以知识的力量来推动实体书店的变革。
观察点四：实体书店的分销渠道价值困境
实体书店的分销渠道价值是一种商业价值，由渠道地位所决定，但实体书店的渠道地位目前处于持续下降的状态。除了实体书店自身存在的问题导致，还包括整个出版产业供应链在内，在互联网时代对图书分销渠道的定位及看法出现了问题。
1、图书分销渠道的角色错位
目前的图书市场格局中，分销渠道理论已不完全适用，主要表现为渠道成员角色错位。目前的图书市场格局表现如下：
反观商业流通领域的其他零售业态，同样需要全域拓展，同样面对线上和线下两个渠道，供应商要么在产品上予以区别，要么在价格上予以管控。线上的订单交分地区由线下分销渠道执行，体现出与分销渠道成员的合作共赢的关系。在以商品流转品种多、覆盖面要求广为特征的商业流通行业，还没看到有主动放弃线下渠道的迹象，线下渠道仍然是非常重要的分销通道。
有书业人士认为，图书市场分销渠道的“乱象”积弊已久，也是图书行业藉由其放大文化属性、忽视商业属性，不尊重市场规律和商业规则的一种典型表现。一些问题，包括销售折扣问题在内，其实行业内部是可以找到解决办法的，而不是说必须依靠立法去解决。但前提在于各个出版供应商主体是否有这样的动力去启动并解决问题，或者说，这也是一种表现在图书供给市场中的“剧场效应”。
2、实体书店自身存在的问题
渠道价值由经营规模和分销效率决定。评估分销效率指标有三个点：流通时间、流通速度和流通费用。与电商渠道相比，除了极少数图书产品，实体书店在这些方面已完全不占优势。
同时，基于长期依赖的图书寄销（经销包退）政策（不是所有实体书店都享受这个政策），纸质图书在线下渠道往往就是转了一圈又回到了供应商仓库。这一时间过程可能是半年、一年甚至更长，转回来的图书早已不是新书。出版供应商希望分销渠道可以把图书交到消费者手中，而不是“坐车旅游”。当然，还有包括回款在内的其他问题同样存在。实体书店作为图书分销渠道成员，在销售规模持续下降的情况下，自身存在的效率等问题会被放大呈现。
而电商渠道的效率优势也显而易见，与实体书店渠道形成了鲜明对比。
所以，图书电商渠道实际上放大了图书的普惠性（销售价格及产品覆盖面），我们不能回避这个事实。
互联网时代带来的线上购物体验同样也是一种非常好的体验，与线下购物正好是互补的关系。图书电商的渠道价值随着其销售规模的增长而同步增加，对实体书店行业而言，这已经不是威胁，而是危机。北京开卷的研究显示，2012年，实体书店图书零售业务出现负增长。2016年，图书零售线上渠道规模开始超过线下渠道（前面未在这个维度统计分析，也许时间更早一些），市场的天平早已经倾斜。
3、实体书店渠道价值困境的成因
计划经济时代，图书由出版社出版后，交由新华书店发行所（中盘）面向全国新华书店征订，新华书店填报订单后由发行所组织发货。在这个时期，图书分销渠道的主体是国有企业。这个时代图书分销渠道的建设及维护成本相当于是由国家承担的，当然那个时代的流通体系都是国有的。
市场经济时代，随着图书批发和零售放开，出版社自办发行和新华书店中盘并行，民营书店（包括批发商）大量涌现。在这个阶段，分销渠道的新增成本由国有书店和民营书店分别承担，这也是出版社和实体书店社店关系的黄金时代。出版社作为供应商，实际上一直以来并没有在分销渠道的建设和维护上花费太大代价。特别是由于图书线下分销渠道是所有出版供应商共同使用的，因此供应商对线下分销渠道的建设和维护的投入并无动力。当然，在这个过程中，实体书店自身习惯于粗放的经营管理模式，也是导致渠道效率不断降低的重要原因。
青苑书店，生于1992
图书零售进入电商时代后，一方面，电商渠道作为新的图书分销渠道显示出巨大的优势，出版供应商越来越依赖这个渠道，只能为此支付较高的渠道费用（体现为折扣）。另一方面，线下实体书店的分销效率下降，形成对比，出版供应商放低了对实体书店的期望值，并从控制开户等方面开始对实体书店渠道予以控制。
实体书店的渠道困境，就是在当下的环境中，出版供应商越来越依赖于线上渠道，同时没有动力去重整线下渠道和重新分配渠道利益，导致的渠道混乱。实体书店必须解决图书分销渠道中的自身价值重构，因为这是实体书店的立店之本。这不仅需要实体书店通过经营努力去自证，也需要图书行业全面审视现在的出版发行供应链体系。互联网背景下，线上线下融合发展、共存共赢的图书分销渠道重构已迫在眉睫。
茑屋创始人增田宗昭先生说：只有同时拥有实体和网络店面的企业才有未来。这句话，希望实体书店和出版供应商都能再好好地揣摩一下。
观察点五：实体书店的流量思维
包括实体书店在内的很多方面都认为，实体书店自带流量。实体书店基于一种业态和一个店面空间，能够吸引消费者进来就是自带流量，进而产生消费的可能，这是一种商业价值。一些关联性非书业态希望进驻大型书店，就是因为书店拥有流量。很多商业载体希望实体书店特别是设计感强的书店进驻，哪怕给予经济条件支持，也是因为书店的流量。于是乎，各取所需，但这一切的前提在于实体书店确实产生流量并且持续产生流量。
事情正在发生变化，实体书店的进店人数确实越来越少了。这一两年行业内有个自嘲的笑话，各地发布流调信息中好像还没有去过实体书店的（其实还是有的），这从另一个侧面反映出实体书店的流量在慢慢消失。不单纯因为管控的因素，而是在很多人的日常生活场景中，实体书店不再是一个选项，阅读和购书都有了替代物。
实体书店虽然自身可以创造流量，但其实实体书店更依赖外部流量，并且已经支付了流量费用，只是实体书店没有完全意识到而已。
1、地段带来流量
在购物中心等商业综合体诞生前，实体书店不管大小一般都是以街边店铺的形式存在。新华书店因为历史原因，基本可以在城市及区域的黄金地段布局。民营书店一般也布局在人流量比较大的区域，比如商圈内、学校附近等。实体书店自有产权的商业物业，已经支付了购置费用或者建设费用。租赁的商业物业需要支付租金，支出费用与地段位置直接相关，这就是实体书店支付的流量费用。
近年来，随着城市规模的扩张以及大型综合体的建设，城市中形成了多商圈的格局。原有的中心区域因为交通、停车等问题，人流量自然下降。假定消费者不愿意去，或者只去特定的场所，那么区域内的商业物业价值就将发生变化。甚至可以具体到商铺门口道路是多车道道路，人流量就有可能会下降。有人的地方才有价值，有人的地方才有商机，地段商业已经重新被定义。
2、载体带来流量
商业综合体、公共场所（图书馆等文化场所、医院、车站等）、旅游景区（公园）、学校、办公楼等都是载体。我们在这些载体中看到越来越多的实体书店。载体欢迎实体书店入驻，是认为实体书店能带来新的流量，这是一个双赢的业务。
先锋沙溪白族书局
好的载体意味着流量有保障，入驻的条件就难谈。反之，如果进驻条件近乎免费或者很低，实体书店需要好好思考一下。载体迫切需要书店的情况，一种是新开项目，一种是经营有问题的项目，都是希望书店带来流量。如果载体本身没有太大流量，经营困难，书店也无法带来流量，最后书店与载体共存亡，这种现象在现在的实体书店行业中并不少见。以前街边店时代至少可以“望天收”，而选择载体是伙伴关系、投入进去，有时可能就是一锤子买卖。
实体书店进驻载体，其自身流量价值被消耗完毕，变成消耗载体的流量时，载体最后还是会算账的。比如不再续约，比如提高租金水平。实体书店的载体黄金时代已经过去，行业中只有为数不多的成功者，比如西西弗。如果没有那么自信，不要过分夸大实体书店的流量价值，吹过的牛总是要兑现的。
3、付费获得流量
实体书店举办的所有类型活动，包括读书会、分享会、签售会，各种体验参与类活动，不管成本开支多少，本质都是付费购买流量。即使是资源交换，也使用了书店的物理空间，书店需要支出人工、水电等费用。不是说书店需要计较这些支出项目，而是必须有财务核算的意识，换个说法，这就是“获客成本”。当然，有些流量还是免费的，比如媒体的宣传报道等等。如果进入书店的人群不能转化为实际购买的消费者，意味着书店在浪费流量，那么摊销在每个消费者身上的成本是高昂的。
付费获得的流量不一定都是有效流量。网红书店是一种付费获得流量的形式，因为空间设计和呈现是需要支付费用的。但那些进入书店只阅读和拍照的人流量是无效的流量，因为不产生消费。特别是只拍照的人群，这种流量更是一次性的，不要为这种流量沾沾自喜。通过拍照打卡吸引来的新流量主要还是拍照打卡。有些书店举办了一些活动，看上去热热闹闹，实际也是无效流量。一般而言，为了搞活动而搞活动，效果是不会好的，因为出发点就已经偏了。书店出现了无效流量，如果不是消费者的问题，那么书店就应该好好反思一下自己了，因为事关成本。
4、运营问题就是流量问题
从线上到线下，所有企业都在追逐流量。现在实体书店出现的经营问题就是和流量有关，可以说这也是一种流量困境。
一方面，外部流量在消失。比如书店所处地段的区位优势不再，人流量自然下降；比如进驻的载体出现问题，商业载体自身经营困难，公共场所、景区被管控（未来不太可能再出现）等等；比如消费者转向线上渠道购书，非必要不再来书店等等。
另一方面，实体书店的空间缺乏变化（网红书店的视觉效应已经缩短到几个月时间了），产品长期无法更新，缺乏能够让消费者驻留并消费的项目，店内人员的业务能力和服务意识等，导致自身的流量在下降。
很多实体书店意识到线下流量的困境，积极转向线上，从线上获取流量，在线上开辟市场。线上流量包括社交平台和电商渠道两种公域流量，将各种公域流量转化为实体书店能够控制和使用的私域流量。流量获取永无止境，但免费流量越来越少，获得流量是需要付出代价的。实体书店需要认识到流量的作用，稳定既有流量，发现新的流量，用好这些流量。实体书店的运营问题就是流量问题。
观察点六：实体书店的产品化和产品迭代
1、实体书店是一种可定制的产品
实体书店承载经营者及团队对书店的定位、理念和经营思路，依托于一定的建筑物载体，通过平面布局和空间设计予以呈现。依靠图书以及非书商品的展示陈列，提供相关的文化服务及相关活动，打造出书店的风格或调性，引导消费者关注、驻留并促成消费。
将这个过程进行分解，除书店的经营者及团队以外，其他的所有项目都可以通过外部公司的服务来实现，实体书店实际上已经成为可定制的产品，区别在于投入金额的高低。一些地产开发商及商业载体通过各种方式介入书店行业，就是把实体书店看清楚了。只要有想法、有资金，进入实体书店行业或者打造具备图书元素的各种文化空间，现实中不存在任何障碍。
实体书店行业已属于完全竞争市场，而完全竞争市场的特征，一是价格由市场机制决定，二是进入和退出市场没有障碍。在这个行业，人的因素确实非常关键，但没有必要把他们神秘化，因为每个行业都把人作为关键因素。除了少部分真正拥有成功实践经验的行业大牛外，其他都是我们身边的普通人。
连锁书店是典型的定制产品，是书业企业战略定位、自身资源、经营动作的外部化呈现。
中小民营书店采取差异化定位，以目标客群为定位，如服务学生人群的文教书店和服务专业消费者的学术书店；以产品及渠道定位，如专事二手书购进和销售的书店等。中小民营书店的经营定位及方向取决于经营团队的视野和资源。视野决定对当地市场的判断、对书店的定位、对经营业态及产品的选择，资源包括资金、社会关系、货源渠道等，这体现为经营者的能力。经营前景取决于经营团队的能力及稳定性。这些能力包括书店标准化业务的能力、拓展及维护各类客户的能力，稳定性包括团队的规模以及工作稳定性，是制约中小书店经营的重要因素。所以中小民营书店的经营团队就是“1+X”的关系。
把实体书店作为产品，这是把书店的人和书店的实体剥离开的思维。一方面，需要解决书店作为商业零售实体店面的迭代进化问题。另一方面，需要解决人的问题。如果说实体书店与其他行业有所区别，就是实体书店的吸引力（收入、社会地位等）在下降，人才不再向实体书店集中。如果实体书店行业的经验及能力只能集中于少部分人群，无法标准化，无法推广复制，那么这种“匠人化”从某种角度看也是行业衰落的标志之一。
2、实体书店的产品迭代
作为产品，只有不断进化迭代才能保持其生命力。近二十年来，实体书店在中国大陆已经历多次迭代（转型升级），行业将其称之为“X.0”书店。从推动力量看，一方面，近年来，行业外力量进入实体书店领域，带来了新的运营思路和商业实践。另一方面，基于实体书店的产权属性差异，国有书店、民营书店对实体书店的要求并不相同，走出了不同路径。虽然实践众多，但实体书店迭代的定义尚未形成行业共识，也未形成有效模式，这意味着市场对实体书店的走向判断存在分歧。
万达集团于2021年推出了第四代万达广场产品，前三代的定位是以购物为主的商业中心，而第四代产品是以体验为主的生活中心，从场景、技术和内容三个角度进行了十分全面的升级及创新。万达广场的标准不是购物中心的行业标准，但分析其他品牌的相同档次的购物中心，其进化路径上具有重叠区，证明行业对同类型购物中心的实践及理论还是趋于一致的，这就是“榜样的力量”。
参考零售业其他同行的进化路径，实体书店呈现的发展方向多样化，看上去并不是一个特别好的信号，可以用“四处突围”来形容。实体书店摆脱单一图书的经营模式后，采取的载体多元化和经营复合化策略，只能说在一部分书店获得了相对成功。而前三年的形势变化，实际上加剧了市场判断的分歧，行业又站在了十字路口。市场判断分歧弥合的过程，意味着在未来的一段时间，实体书店还将继续付出代价。凤凰传媒总经理佘江涛认为：零售图书市场在始终没有外部干预的情况下，只能靠血和泪加速达到市场均衡。依赖门店零售的实体书店基本出局。
二
重启
从用户价值入手重塑渠道价值
（一）书店重做对实体书店的启发
书业人士徐智明在2020年初正式提出了“书店重做”的观点：
当时谁也没有意识到紧接着就是形势变幻的三年，但书店“重做”这个观点的前瞻性仍然毋庸置疑。在这三年间也已经被一些实体书店或者文化服务商所借鉴，并应用在项目定位和运营中。行业中曾经也有其他一些提示性的观点，比如2019年北京开卷“阅读X”论坛上提出的“实体书店的盛夏思维”等。在2020年以前，实体书店的境遇还没像今天这么困难，按照一些书业界人士的说法，当时“不觉明厉”，但很快在现实中也就放下了。对于更多书店而言，只是又过去了三年。
距离2016年的指导意见出台也不过才两个三年时间，但市场已经不会给予实体书店更多的时间机会了。书店重做是对实体书店从转变定位中获取新的经营思维的一种善意提醒。
（二）从产品思维到消费者思维
上图中的“4Ps营销组合”和“4Cs营销”两大营销理论诞生的时代背景不同，同时基于基本理论还有更多营销思维的发展。但我们必须认识到，当营销思维从以产品为重点转变为以消费者重点，这已经是上个世纪的事情了。
1、实体书店需要放下传统的产品思维
实体书店是图书的分销渠道而非生产渠道，传统的产品思维主要体现在图书采购上。这是实体书店的业务工作之一，行业人士更喜欢用选品这个词，就像把书店的经营者称之为主理人一样。
新开书店的图书选品大致流程是：根据书店的自身定位（一般是人为主观的），在分析判断当地大致消费者需求的基础上，由选品人员根据过往经验和个人喜好，参考一部分同类书店或同城书店的库存或销售数据，结合供应商的可供图书产品信息综合得来。如果没有明确的数据支撑，比如潜在消费者、消费需求等，图书选品的过程其实相当于“盲选”。
书店的选品无法完全标准化，这无可厚非。尤其是新书店应该被允许有一个“产品试错”的过程。完全从数据出发，研判消费者需求，结合可供产品信息，决定书店的产品结构并实施采购，行业内现在真正能做到的书店也没多少。但这几乎已是其他商业零售业的标准配置了，甚至已经达到“机器智能决策+人工辅助判断”的程度。不能说因为实体书店这个行业还不能完全做到，就忽视技术的力量而突出人的作用，这是逆趋势。
选品对书店的销售有促进作用，但不能决定书店的销售，因为已是买方市场。实体书店开门迎客，将图书陈列在书架上等待消费者，也包括只看书不买书的读者。消费者会不会到书店来买，书店方面无法掌握这个主动权。同时，如果完全基于数据，很多书店的书架都要空置了，因为一些书在这些书店根本卖不动。不是因为书的问题，而是货不对板，附近没有合适的消费者。图书只有通过销售才能兑现其商品价值，否则永远只是图书。实体书店如果不能把书销售出去，也就成了图书仓库。部分学术书店，因其产品精选（识别学术书籍的能力）并慢慢沉淀（实际很多图书也是没卖出去）下来，形成了今天的书店风格。这种做法，一般书店是模仿不来的，既没产品资源，又没消费者资源。
实体书店的产品思维还有一些误区：将图书选品作为评价书店档次的默认指标之一。评价书店的档次和水平，不仅体现在空间硬件方面，还体现为书店的选品怎样、图书品种怎样，而不是与书店的销售业绩挂钩。书店选书再好，但消费者不买，怎么能称之为选品好呢。书店不是博物馆，依靠藏品质量和规模来定等级。很多年前，用来形容书店采购和订货比较盲目的一个词叫“隔山买牛”，现在来看，还是差不多这个意思。
又比如，有些关于书店的宣传报道，包括部分书店的自媒体，用藏书量来形容书店的图书品种之丰富。藏书量用于图书馆或者家庭是合适的，因为这是由所有权决定的。而放在书店书架上的图书，只要不是书店买断的，并不能称之为书店的资产。藏书这个词，导向在“藏”，还是什么呢。图书的形态很美，但不应该只是书店空间的装饰品。图书承载的学术价值，只有交付消费者并被阅读才能体现。实体书店本身不创造图书产品，因此产品思维不在于把优秀的图书从众多的图书品种中筛选出来，而是将合适的书推荐给合适的消费者，实现所有权的转移。实体书店的产品价值体现为交付，而不是展陈。
2、消费者思维就是为用户带来价值
在上世纪五六十年代，全国新华书店系统曾有一句口号，“为读者找好书，为好书找读者”。 这句口号是由天津新华书店的张维于1954年提出，第一个版本是“为读者找书，为书找读者”，后被新华书店总店在全国推广，这句话可以理解为是新华书店的服务宗旨。短短一句话，实际上已经体现了新华书店曾经的产品思维和消费者思维，即使那时还处于计划经济时代。
现在的实体书店，整天都要考虑消费者在哪里，想着把如何把图书和非书商品卖给这些消费者，为了把商品销售出去，还需要提供附加服务。简单理解就是用户、产品和服务。 但如果把这些问题稍微延展开来：用户是谁，用户的需求是什么，如何识别并找到用户，如何促成用户购买，通过售卖和服务行为能够为用户带来什么样的价值；产品是什么，是否有独特性，市场是否存在需求，价格是否有竞争力，促成用户在这里购买的理由和条件是什么；基本服务是什么，附加服务是什么，这些服务是否是用户所需要的，用户还期待什么样的服务，这些服务是否有助于增加好感，是否有助于增加用户黏性等等。那么，实体书店需要考虑的问题就更多了。
从书店自己的角度出发，很容易被产品思维引导。因为选品好所以书好，应该有人买，这是卖方思维。但从消费者角度出发，促使书店必须反向考虑问题，万一消费者并不需要“阳春白雪”呢，这就是买方思维。因此，实体书店需要从消费者角度出发，定义并展示书店能够给消费者带来的价值，并且努力实现这些价值。用互联网企业比较喜欢使用的一个词语，这就是“用户价值”。
如果上述的定义描述对实体书店有些宏观，那么可以复习一下消费者购买决策的过程，包括五个环节：需求识别→收集信息→方案评估→购买决策→购后行为。也有理论表述为四个环节：吸引→询问→购买→复购。实体书店需要对这些过程持续施加影响，才能促成消费者的有效购买。消费者购买过程中的心理感受将决定了是否未来还会存在复购。北京布衣书局的胡同老师说，为什么布衣书局不惜成本要把快递给消费者的书包装的非常好，因为消费者拿到和拆开时的感受是不一样的。至少，这也是用户价值的一种体现。
（三） 实体书店的用户价值定义
实体书店的用户价值可以从产品价值和情绪价值两个方面来描述。
1、产品价值
首先是满足消费者必需的产品。比如说一瓶矿泉水，在大型超市售价1元，在便利店售价1.5元。消费者口渴，不会因为0.5元甚至1元的价格差距，就放弃身边的便利店而到大超市去购买，而这个价格差在黄山山顶可能是5元甚至更多。这就是在一定场景中，解决了消费者在特定时间、某个方面的需求，这种需求的解决以购买为标志。
类似场景，在实体书店可以体现为特定类别的图书，比如中小学教材、学校指定的教辅读物，消费者追求的结果是最快的时间和买到的结果，价格不是考虑因素。当然，这些产品在书店所占的比重是毕竟只是小部分。
另一种是激发或引导消费者的需求并予以满足。要有这样的认识，绝大多数消费者花费时间去书店，是存在需求的，因为时间对很多人而言也是成本。这种需求体现为购物，比如看书后决定买书，看到独特的产品带上一个，自用或作为礼物等等。如果书店常年摆着的商品都是不做变化的（周转的重要性），这种需求不太容易被激发。O2O也是可以重点考虑的一个消费场景。从线下引流到线上，也可以从线上引流到线上，典型如微信朋友圈售卖。体现为空间占用，在书店学习、交流甚至办公，逛累了到书店坐一会，想坐着看书等等。有免费的空间更好，没有免费的空间付费也行。也许单独收费，也许是一杯咖啡。体现为社交，参加书店组织的自己感兴趣的各类活动，或者到书店开展活动，因为书店有资源、有空间，更重要的是有类似爱好的人。
实体书店基于消费者产品价值的运营活动，围绕必需品和延伸品来展开，必需品重点考虑库存问题，而延伸品重点考虑场景问题。这些在为消费者带来价值的同时，也能为实体书店带来价值。
2、情绪价值
消费者通过实体书店的线下空间内的活动，和线上与书店店员的沟通互动，从中得到了情感上的满足，体现为愉悦感和认同感。
愉悦感与价格、空间、服务有关。比价并追求更低价格永远是消费者的天性。普遍供应的商品，消费者一定会比较价格。书店需要考虑产品组合和价格策略，提高必需品和非竞争性产品、独特性产品的比重，组织精心“设计”的促销活动，削弱消费者比价的心理预期。实体书店的价格无法做到最低，但至少可以做到友好。
空间不仅仅在于美，而是需要给消费者安排合适的空间，比如游逛空间、消费空间、学习空间等等。这些空间与其功能完全匹配，尽量做到互不干扰，让消费者能够进入并且停留，从空间中感受愉悦。
服务体现为服务设施和服务内容，前者靠硬件实现，后者靠资源和人实现。服务内容可以分为四种类型：必备服务，比如咨询、订购、送货等。附加服务，比如分享会、交流会、外部机构利用书店空间组织的相关活动等。付费服务，比如咖啡水吧，付费自习空间等。在线服务，通过微信等方式解决消费者离店后的各类需求。
情绪价值也体现为认同感。认同感基于沟通，但裂变的力量很大，也是前文所提及的用户价值中的“资产价值”。认同感体现为书店需要利用一切机会进行有效沟通，包括每一次咨询过程，每一次购买过程，每一次闲聊过程，每一次消费者留言并回复的过程。体现为组织有价值的活动，这是最有力量的推手。活动的策划和组织基于消费者维度，多做“拉”的活动，而非“推”的活动。
也许某一天开始，实体书店的日常表达语境变成“我们为消费者做了什么”“我们为消费者带来了什么价值”“消费者在书店得到了什么”，而不是“我们打造了什么”“我们做了什么”。消费者只会关心他们想要关心的。
实体书店需要准确认识用户价值，进而重新定义渠道价值。实体书店成为消费者的朋友，那么供应商自然会和你成为朋友。小米公司和罗永浩都说：交个朋友。
（四） 将用户价值体现在未来的实体书店中
在政策、市场、行业、书店四种力量的作用下，未来的实体书店将“从定义用户价值出发，服务一个群体、用好两个抓手、落实三项功能、探索六种店型，重塑渠道价值”。实体书店需要识别消费者，并服务消费者，为“真正的消费者”这一群体提供服务，创造用户价值。实体书店需要坚守线下渠道、开辟线上渠道，优化资源配置，做好流量开发和管理，拓展经营和服务的物理边界。实体书店可以丰富展示、销售、服务三项功能，透过场景营销，增强用户体验，促进购买成交。实体书店的店型将不断完善，以品牌形象店、付费会员制店、载体店、专业店、社区店、二手书店六种店型面向市场，占据细分市场，优化市场结构，重新展示书店的渠道价值。
1、一个消费者群体
国际标准化组织（ISO）认为：消费者是以个人消费为目的而购买使用商品和服务的个体社会成员。但我们更倾向于用经济学中关于需求的解释来定义实体书店的消费者：实体书店的消费者，是在一定时间和空间范围中，具有图书及相关文化消费意愿，拥有支付能力并且愿意实施购买行为的这部分人群。实体书店的消费者是书店能够影响到他们，并且促成他们实施消费行为的这部分人群。
2、两个抓手：线上渠道和线下渠道
实体书店需要坚守线下渠道、挖掘现有潜力，线下渠道也就是当地市场。也需要借力线上渠道、开辟新的市场，互联网的趋势无可阻挡，新的市场空间也在互联网。俗话说，“牛羊逐水草而居，商人逐利益而走”，实体书店和消费者，就是牛羊和水草的关系。互联网时代的到来，已将地理界限压缩在方寸屏幕之中。实体书店与消费者面对面的场景，曾经是线下，未来也包括线上。
部分实体书店和个人通过不断实践，已经在直播带货、个人荐书、团购图书等方面获得成功，显示出使用线上渠道的能力，为行业其他书店提供了有效实践。
对于具备一定规模的实体书店，可以考虑如何将O2O运营真正落到实处。O2O已经是一个运营模式问题，而不再是技术问题。O2O是实体书店的运营模式选择问题，首先基于自身的认识，其次才是资源配置和能力储备。线下仍然是有形的实体书店空间，但线上可以与各类网络渠道所连接。只要具备通过引流并转化为销售的能力，利益的再分配是现有的技术手段可以解决的。
3、三项功能：展示、销售、服务
实体书店应摒除传统的“卖场思维”，以促进销售为导向，做好图书的展示及引流工作。改进图书展示的陈列方式，提高书店空间的利用效率，充分放大线下空间的体验优势，这是电商渠道永远无法取代的。在展示方面，民营书店可以根据书店的自身定位，选择相关供应商予以重点合作，重点展示合作供应商的产品。国有书店连锁门店可以作为集团电商业务平台的线下展示渠道。通过展示功能，在满足线下即时销售的同时，也可以为线上渠道进行主动引流，克服实体书店店面图书品种不足的缺陷。
赋予实体书店销售功能新的定义，有赖于出版供应商对分销渠道的重新定位。供应商在确定分销渠道成员的基础上，明确分销渠道成员的目标任务，做好渠道利益的再分配工作，这也是线下向线上引流的动力源泉。供应商对于合作的分销渠道成员，线上线下销售价格应趋于平衡，减少消费者的比价行为，促进线下成交。实体书店作为线下分销渠道成员，可以满足消费者的即时购买需求，也可以通过样本及电子目录的展示向供应商的电商渠道进行引流。供应商根据其电商渠道的销售数据，按照引流的数据来源进行一定程度的返利，这可以视作线下分销渠道的渠道费用，从而提高实体书店的销售积极性。
如能解决上述问题，实体书店可以将经营重点放在全力识别、开发并维护消费者上，通过各种服务手段去影响消费者，并争取形成消费黏性。拥有稳定且不断增长的消费客群，实体书店的渠道价值也将不断得到巩固，最后实现与出版供应商的共赢局面。
4、六种店型
回顾近三十年来实体书店店面发展的历程，充分借鉴现代零售商业店面的发展路径及经验教训，实体书店店型的迭代和演化将不断清晰，从而提高市场匹配度，提升市场表现力，增强生存能力。
各种包含图书的文化空间，不是以销售图书为经营内容（如提供借阅、现场阅读等其他服务），不以图书、文化产品、相关服务的销售为主要收入来源，不应定义为书店。这类文化空间会有自己独特的发展和进化模式，市场机制同样会起作用。
实体书店行业已经不需要从定义和数量上进行扩容，行业重启的过程，也正是真正走向高质量发展阶段的过程。
（五）结语：互联网时代下融入实体零售的未来书店
图书作为人类知识的有型载体，其实体形态诞生于复制的需求，在交换和占有的需求推动下，实体书店的雏形出现。图书的出版、制作、销售主体在历史演变的过程中曾经分分合合，包括实体书店曾经发挥过重要作用。但总体而言，当知识储存载体电子化、阅读工具及阅读行为电子化、销售渠道电商化以后，实体书店的功能逐渐趋弱已是历史趋势。实体书店因需求诞生，但也可能被因缺乏需求而被淘汰，行业所有的努力都是力图避免这种情况的发生。
实体书店不存在破局， 2022年和以往年份一样，形势永远在变化和发展之中。实体书店始终处于解决一个问题又一个问题的路上，始终身在“局”中。实体书店不存在突围，没有方向的盲目突围必然会失败。只有看清形势，找准自己的问题点，发现市场的机会点，突围才有成功的机会。当然，突围之后，也可能会陷入新的“包围”之中。
实体书店最好的选择是融入，融入互联网时代，融入现代实体零售，顺应时代的潮流，进入趋势的蓝海。实体书店的文化属性和商业属性并不矛盾。站在商业的角度，文化是一种竞争武器，文化加持下的差异化本身就是一种力量。站在文化的角度，文化中蕴含的商业机会，必须具有商业视角来发现和把握。
2023年，实体书店又站在一个时间窗口。善用政策的力量，尊重市场的力量，凝聚行业的力量，坚信自己的力量，推动实体书店行业从2023年开始，再次扬帆启航。
本文为巨变中的实体书店（下篇），上篇请点击：一文读透巨变中的实体书店（上篇）：趋势与困境
END
出版人原创文章 欢迎转发至朋友圈 转载请联系授权