敏捷型组织这个概念近几年在人力资源OD（组织发展）领域是一个比较热门的话题。因为我们企业面临的外部变化是很大的。
有这么一句话：如果企业内部的变化速度跟不上企业外部的变化速度，那这个企业就离“死”不远了。
换句话说，企业如果做不到敏捷，就离倒闭不远了。
近日，前程无忧邀请到吕晓峰老师，给大家线上分享《构建敏捷型组织》，一起探讨外部环境对组织构建挑战和发展敏捷型组织需要解决的问题。
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这是一张经济学模型，横坐标反映的是企业产品的个性化程度，且个性化程度越高，所需要支付的成本就越高。
纵坐标是指消费者愿意为个性化所买单的意愿度。
我们可以看到，消费者是愿意为个性化买单的，但是到了一定的程度，她的边际效应是递减的。
如果说一个企业的组织是敏捷的，说明它实现为顾客提供个性化耗费的成本增加的程度是慢的，所以图中的两个交叉点之内，生意是可做的。
如果超过这两个交叉点的话，企业就没有利润了。因为消费者不愿意为你额外超出的成本去买单了。
如果说我们组织的敏捷化程度越高，我们所提供给客户的个性化的服务所需要增加的成本增速就会减低，反之亦然。
如果组织敏捷度不高，客户提出个性化的需求，马上组织的成本就会上去，很快就会达到顾客不能接受的程度。
所以这就反映了，组织的敏捷度越高，企业获取利润的空间就越大。否则的话，要么就是没有客户，要么从顾客手中获取的利润空间很少。
3. 解决敏捷运作带来的绩效管理问题
企业一定要有绩效管理，但绩效管理本身的初衷是科层式的传统组织架构的产物，核心目的是控制，这一点就和我们推动敏捷型组织有所矛盾。
那我们推动敏捷型组织是不需要绩效管理了么？答案当然是否定的，只是形式上有所改变。
比如说我们当下比较流行的从KPI到OKR，OKR相对于KPI来说，最大的特点是不断刷新目标。
每一个周或者每一个季度都要刷新一下目标，然后举公司之力去完成，做完再换个目标。
所以当然就比一年换一次的KPI来的敏捷。
现在各个企业尝试OKR的做法也都不一样，没有统一的标准。
大部分OKR实施比较好的企业还是互联网企业，每个月的复盘是特别重要的一个因素。
4. 项目制绩效管理举例
当我们在公司实施具体项目时，我们大部分的时间都在项目上，就出现了矩阵式的领导。
矩阵式我们经常讲的是“台子好搭，戏难唱”。那这个时候对于这样的绩效管理应该怎么做?
举一个在咨询或者IT行业里面经常用的一个例子，基本上我们考核都是双向考核，部门有部门考核，项目也有项目绩效的考核，但两者的使用是不同的。
项目绩效主要跟你的奖金相关联，而部门的领导给你打的绩效跟你的发展晋升、年度调薪相关联。
而关于员工如何进入到每一个项目中去，很多公司采用的是内部劳动力市场的方式，让每个人贴上价值。比如A擅长哪个领域？是哪个级别的专家？工资待遇是多少
B是哪个方面的？薪酬是什么？
然后员工与项目经理双向选择，这也是敏捷型组织内部的一些方式。
5. 建立外在激励和内在激励相结合的成就体系，提升员工归属感
在敏捷型组织里，要有外在的激励，同时很多的组织也强调要内外相结合，来提升员工的归属感。
比如搞些小确幸、小游戏来提升员工的幸福感，这也是很多敏捷型组织所强调的，怎么用游戏化的方式让员工心里得到解放。
6. 敏捷型组织在探索中，各种新型组织不断涌现